Roger Fisher Leciona a cadeira de Negociação na Faculdade de Direito de Harvard. São frequentes as suas idas à televisão na sua qualidade de perito em negociações e de diretor do Projecto Negocial de Harvard.
William Ury
Consultor, escritor e assistente da cadeira, é director-adjunto do Projecto Negocial de Harvard.
Bruce Patton
É vice-director do Projecto Negocial de Harvard e possui o título de Thaddeus R. Beal Lecturer on Law na Faculdade de Direito de Harvard.
William UryConsultor, escritor e assistente da cadeira, é director-adjunto do Projecto Negocial de Harvard.
Bruce Patton É vice-director do Projecto Negocial de Harvard e possui o título de Thaddeus R. Beal Lecturer on Law na Faculdade de Direito de Harvard.
Texto:
Negociação
[...] "Qualquer negociador pretende alcançar um acordo que satisfaça os seus interesses substantivos. É por isso que negoceia. Por outro lado. também tem interesse na sua relação com a outra parte. Um antiquário pretende não só obter lucro nas vendas, como também transformar o comprador num cliente habitual. No mínimo, um negociador pretende manter uma relação funcional a um nível suficiente
mente bom. que lhe permita obter um acordo aceitável, se tal for possível, atendendo aos interesses de cada uma das partes. Normalmente, há mais coisas em jogo. A maior parte das negociações realiza-se no contexto de uma relação em curso. Assim, é importante que uma negociação se faça de forma a ajudar, e não a dificultar futuras relações e negociações. De facto, com muitos clientes a longo prazo. sócios, familiares, colegas de trabalho, funcionários públicos ou com outros países, a relação em curso é muito mais importante do que o resultado de uma negociação particular.
A relação tende a confundir-se com o problema. Numa negociação, a principal consequência do "problema das pessoas" é a relação entre as partes tender a confundir-se com as suas discussões em substância. Independentemente de se querer dar ou receber, há tendência para tratar as pessoas e os problemas como sendo a mesma coisa. Chegar a casa e dizer "a cozinha está um nojo" ou "o saldo da nossa conta é baixo" pode ser a mera constatação de um facto, mas pode ser entendido como um ataque pessoal. O sentir-se irritado com uma situação pode levá-lo a ser agressivo para com a pessoa que. no seu entender, está associada a essa situação. Os egos vão-se assim envolvendo com as posições substantivas.
Uma outra razão que faz com que as questões substantivai se confundam com as questões psicológicas é o facto de as pessoas tirarem ilações infundadas a partir de comentários sobre o assunto, ilações essas que depois encaram como factos reveladores das intenções e atitudes que os outros têm para consigo. Se não tivermos cuidado, este processo é quase automático. Raramente nos apercebemos que há outras explicações igualmente válidas. Assim, no exemplo do sindicalista. Jones pensou que Campbell, o responsável, pretendia prejudicá-lo. ao passo que Campbell se convenceu que estava a elogiar Jones e a fazer-lhe um favor dando-lhe questões de grande responsabilidade para resolver.
As posições negociais põem em conflito a relação e a substância. Dar a uma negociação a forma de um confronto de vontades sobre posições só agrava o processo de envolvimento. Da sua posição posso depreender a forma como gostaria de ver terminada esta negociação. Em meu entender, isso revela a pouca importância que a nossa relação tem para si. Se considera pouco razoável a minha firme tomada de posição, parte do princípio que também a encaro como uma posição extrema: a partir daqui é fácil concluir que não dou grande importância à nossa relação ou a si.
Uma posição negocial tem cm conta os interesses substantivos de um negociador, o seu interesse numa boa relação, e tenta encontrar um ponto de equilíbrio entre estes dois aspetos. Se para a sua empresa é mais importante, a longo prazo. a relação com o delegado governamental, é muito provável que venha a esquecer o assunto. Se preferir uma solução favorável, a ser respeitado ou apreciado pela outra parte, pode tentar substituir a relação pela substância. "Se a este respeito não concorda comigo, então passe muito bem, pois esta foi a última vez que nos encontrámos." Por outro lado. ceder a uma questão substantiva pode dar azo a uma certa inimizade e. inclusivamente, a outra parte pode convencer-se de que o consegue enganar facilmente [...]".
mente bom. que lhe permita obter um acordo aceitável, se tal for possível, atendendo aos interesses de cada uma das partes. Normalmente, há mais coisas em jogo. A maior parte das negociações realiza-se no contexto de uma relação em curso. Assim, é importante que uma negociação se faça de forma a ajudar, e não a dificultar futuras relações e negociações. De facto, com muitos clientes a longo prazo. sócios, familiares, colegas de trabalho, funcionários públicos ou com outros países, a relação em curso é muito mais importante do que o resultado de uma negociação particular.A relação tende a confundir-se com o problema. Numa negociação, a principal consequência do "problema das pessoas" é a relação entre as partes tender a confundir-se com as suas discussões em substância. Independentemente de se querer dar ou receber, há tendência para tratar as pessoas e os problemas como sendo a mesma coisa. Chegar a casa e dizer "a cozinha está um nojo" ou "o saldo da nossa conta é baixo" pode ser a mera constatação de um facto, mas pode ser entendido como um ataque pessoal. O sentir-se irritado com uma situação pode levá-lo a ser agressivo para com a pessoa que. no seu entender, está associada a essa situação. Os egos vão-se assim envolvendo com as posições substantivas.
Uma outra razão que faz com que as questões substantivai se confundam com as questões psicológicas é o facto de as pessoas tirarem ilações infundadas a partir de comentários sobre o assunto, ilações essas que depois encaram como factos reveladores das intenções e atitudes que os outros têm para consigo. Se não tivermos cuidado, este processo é quase automático. Raramente nos apercebemos que há outras explicações igualmente válidas. Assim, no exemplo do sindicalista. Jones pensou que Campbell, o responsável, pretendia prejudicá-lo. ao passo que Campbell se convenceu que estava a elogiar Jones e a fazer-lhe um favor dando-lhe questões de grande responsabilidade para resolver.
As posições negociais põem em conflito a relação e a substância. Dar a uma negociação a forma de um confronto de vontades sobre posições só agrava o processo de envolvimento. Da sua posição posso depreender a forma como gostaria de ver terminada esta negociação. Em meu entender, isso revela a pouca importância que a nossa relação tem para si. Se considera pouco razoável a minha firme tomada de posição, parte do princípio que também a encaro como uma posição extrema: a partir daqui é fácil concluir que não dou grande importância à nossa relação ou a si.
Uma posição negocial tem cm conta os interesses substantivos de um negociador, o seu interesse numa boa relação, e tenta encontrar um ponto de equilíbrio entre estes dois aspetos. Se para a sua empresa é mais importante, a longo prazo. a relação com o delegado governamental, é muito provável que venha a esquecer o assunto. Se preferir uma solução favorável, a ser respeitado ou apreciado pela outra parte, pode tentar substituir a relação pela substância. "Se a este respeito não concorda comigo, então passe muito bem, pois esta foi a última vez que nos encontrámos." Por outro lado. ceder a uma questão substantiva pode dar azo a uma certa inimizade e. inclusivamente, a outra parte pode convencer-se de que o consegue enganar facilmente [...]".
Cota: GES658FIS[SLG]
FISHER, Roger ; URY, William ; PATTON, Bruce - Como conduzir uma negociação? : como negociar um acordo sem desistir . 5.ª ed. Porto : Asa, 2001. 224 p. ISBN 972-41-1135-0
Cota: 0000994FGA6LIV[DEPÓSITO * EMPRÉSTIMO]
FISHER, Roger ; URY, William ; PATTON, Bruce - Como conduzir uma negociação? : como negociar um acordo sem desistir . 7.ª ed. Porto : Asa, 2004. 224 p. ISBN 972-41-1135-0
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FISHER, Roger ; URY, William ; PATTON, Bruce - Como conduzir uma negociação? : como negociar um acordo sem desistir . 7.ª ed. Porto : Asa, 2004. 224 p. ISBN 972-41-1135-0
